Kuvittele tilanne: laiva kuljettaa tärkeää lastia, jonka pitää olla satamassa kiireellisesti. Laivan moottori ei enää palvele tehtäväänsä vaan on vaihdettava uuteen ja tehokkaampaan, eri energialähdettä käyttävään. Samaan aikaan näet, kun myrskyrintama nousee sinun ja sataman väliin.
Tuttua työelämästä. Kesken pahimpien asiakaspaineiden pitäisi päivittää työkalut samalla kun ajetaan sisään uusi johtamiskulttuuri ja rakennetaan tiimejä.
Ongelmaa voi katsoa klassisen People-Processes-Technology -mallin avulla. Kilpailutilanne, muuttuvat asiakastarpeet (tietenkin haastavampaan suuntaan), kutistunut budjetti ja kiristynyt aikataulu vaativat uutta teknologiaa, uuden toimintamallin ja näitä johtamaan uuden, ketterämmän johtamiskulttuurin, kuten tiimit. Kaikkia kolmea osa-aluetta on kehitettävä – ja pahimmillaan vielä synkroniassa toisiinsa, ei irrallisina palasina. Ja kaikki tämä samalla kun myrskyrintama on jo kiikareilla nähtävissä.
Ongelma on yhteinen kaikille kolmelle osa-alueille, mutta tässä blogissa keskityn People -osion ja sen sisällä tiimien rakentamiseen, eli johtamiskulttuurin muutokseen. Onko myrskyn nostamalle aallokolle vaihtoehtoja?
Left of bang -ajattelun mukaan asioihin on helpompi puuttua ennen kriisiä. Kyseessä sotilasslangi, jossa vasen aikajanalla on ennen kriisiä ja oikea tarkoittaa aikaa, kun kriisi on jo aktivoitunut. Työelämän isot muutosprosessit voidaan käytännössä toteuttaa kolmena eri ajankohtana: normaalin toiminnan aikana, kun kiire on jo päällä ja kun ongelma on jo kriisiytynyt.
Kun tilanne on vielä normaali, asioiden koetaan olevan hyvin. Tällöin resursseja muutoksen toteuttamiseen olisi parhaiten saatavissa, jopa helposti, kun tahtoa löytyy. Tarve muutokselle voi olla näkyvissä (hyvällä strategiatyöllä tulisi olla näkyvissä), mutta se näyttää kaukaiselta, joten motivaatiota ei ole. Miksi keikuttaa venettä?
Kiireen ollessa jo päällä, resurssitilanne on huono. Muutoksen tarve ymmärretään jo hyvin, mutta prioriteetti on pitää pää pinnalla eli täyttää käsillä olevat asiakastarpeet, aikataulut, säästötavoitteet jne, joten ajatus lisätä vielä iso kulttuurinmuutos pinon päällimmäiseksi ei innosta yhtään. Motivaatio nolla.
Kriisissä oleellisin muutos on motivaatio. Tilanteessa on kaikille selvää, että jos isoja muutoksia ei tehdä, tekeminen loppuu kokonaan. Kun voitontahto ylittää pelon uutta kohtaan, motivaatio löytyy. Kun on motivaatio, resurssit saadaan järjestettyä. Priorisoimalla, pakollisilla leikkauksilla ja fokusoimalla oleellisimpiin asioihin. Kriisissä jälki on jo rumaa, mutta on tehtävä mitä on pakko.
Parhaimmillaan kriisi tekee hiilestä timantin ja tiimeistä huippuja, mutta riskit ovat valtavat. Mitä jos aloittaisimme tiimien rakentamisen jo normaaliaikana, kun on aikaa ja resursseja ja motivaatio on rakennettavissa? Muutos voidaan toteuttaa työn ohella, sopivaan tahtiin ja uusille toimintatavoille voidaan antaa aikaa rutinoitua. Tiimityö saadaan parhaimmalla tavalla integroitua tiimin työhön – joka on tarkoituskin. Tiimityöllä sekä työteon että oppimisen kapasiteetti kasvavat ja nämä tukevat erittäin hyvin muita muutoksia, toimintatavoissa ja työkaluissa (Prosesses ja Technology -osiot).
Uuden työkalun käyttö opitaan helpommin yhdessä. Muutos pelottaa vähemmän, kun ”me” kohtaamme sen ”minun” sijasta ja siitä voidaan puhua tiimin avoimessa ilmapiirissä. Tiimin yhteisen osaamisen kautta luodaan parempi ja kestävämpi tapa toimia uudessa mallissa.
Kaipaako organisaatiosi tukea tiimien rakentamisen kanssa? Ole yhteydessä!
Haluatko kuunnella Jannen ja Markun webinaarin aiheesta? Tilaa tallenne tästä.
