Blogin kirjoittaja on Tapio Huhtamella, 49-vuotias upseeri, joka palvelee tällä hetkellä Maavoimien esikunnan henkilöstöosastolla.
Aika raflaava otsikko – ajattelin, kun Mirva ehdotti minulle vierasblogin aihetta. Mitä suorituskyky on, miten sitä voi suojella, onko johtaminen suojelun työkalu? Kriisiorganisaatio – olemmeko me kriisissä? Ensin vähän johdattelua aiheiseen, osin vähän tarkoituksellisen provosoivasti, joka toivottavasti haastaa ajattelemaan.
Minun työssäni suorituskyvyllä on tietty kaiku. Usein sillä viitataan jonkin järjestelmän kykyyn suoriutua suunnitellusta tehtävästä, saavuttaa haluttu vaikutus määritellyissä olosuhteissa. Esimerkiksi, järjestelmä muodostuu materiaalista, jota organisaatioon kuuluva henkilöstö käyttää suunniteltujen käyttö- ja toimintaperiaatteiden ja käytössä olevan informaation mukaisesti. Kuulostaako tekniseltä, monimutkaiselta ja hankalalta? Ei oikeastaan. Usein järjestelmä on pilkottu pienempiin osatekijöihin, jossa järjestelmän kokonaisuuden suorituskyky muodostuu osatekijöiden tulosta. Tästä myöhemmin vähän lisää.
Minun työssäni suojelemisella on tietty kaiku. Usein sillä viitataan jonkin järjestelmän, kohteen tai tiedon suojaamiseen. Kohteelle tehdään erilaisia rakenteellisia ja toiminnallisia suojauksia, jotta siihen ei voida haitallisesti vaikuttaa. Myös ihmisiä suojataan. Meidän työpisteemme rakennetaan sellaiseen ympäristöön, joka on turvallinen ja jossa on mahdollisuudet selvitä sekä toimia myös kriisitilanteissa. Meille jaetaan suojavarusteet, kuten kypärä ja suojaliivi, joiden tarkoituksena on suojata ihmisen kehoa vahingoittumiselta. Lisäksi meillä on käytössä muita välineitä, joilla voimme suojella itseämme. Osa edellä mainitusta on osa työsuojelua.
Minun työhöni liittyvällä johtamiskulttuurilla voi olla tietty kaiku. Työnantajani saatetaan nähdä autoritäärisenä ja jäykkänä. Joku saattaa nähdä johtamisen hierarkiseen organisaatioon liittyvinä kankeina sotilaskäskyinä. Toisaalta on totta, että meidän organisaatiomme on jämäkkä, looginen ja suoraviivainen, mutta samalla tehokas, luotettava, toimeenpanokykyinen ja kriisinkestävä. Näillä teeseillä ei vielä johtamisen ”ismikatalogissa” kovin korkealle pääse. Kärjestä löytynevät sellaiset termit kuten psykologinen turvallisuus, organisaation arvot, työn merkityksellisyys ja palveleva johtajuus. Kaikki erinomaisia. Meillä nämä kiteytyvät lopussa olevaan sotilasvalaan.
Minun työssäni valmistaudutaan jatkuvasti kriisiin. En usko, että Puolustusvoimat on kriisissä, päinvastoin, mutta otsikon asettelulla lienee viitattu siihen, että meidän perimmäinen tehtävämme liittyy valtion itsemäärämisoikeuden turvaamiseen. Otsikolla on tarkoitettu, että me valmistaudumme mahdolliseen kriisiin joka päivä. Tai paremmin voisi sanoa, että me teemme töitä sen eteen että kriisiä ei ikinä syntyisi. Toimintamme perimmäinen tarkoitus on ennalta ehkäisy, jota voisi kuvata henkivakuutukseksi, joka on parhaimmillaan silloin kun sitä ei tarvita. Nykyisessä maailmantilanteessa tätä asiaa ei varmaan tarvitse erikseen painottaa. Emme siis ole organisaatio kriisissä vaan organisaatio, jolla on tahto, taito ja kyky toimia kriisissä.
Paluu otsikkoon; suorituskyvyn suojeleminen johtamisella kriisiorganisaatiossa. Mitä, miten ja ennen kaikkea miksi pitää suojella? Neljä ensimmäistä kappaletta olivat ”tiisereitä ja introja” itse pihviin. Teknisen, rakenteellisen ja prosessuaalisen näkökulman sijasta minulle suorituskyvyn tärkein osatekijä on IHMINEN. Paraskaan järjestelmä, tekninen suoja, materiaali tai prosessi eivät takaa menestystä ja hyvinvointia ilman ihmisiä. Ihmiset ovat aina suorituskyvyn ydin. Siksi ihmisten suojeleminen ja inhimillinen johtaminen ovat parasta suorituskyvyn suojelua.
Mistä sitten ihmisten suorituskyky muodostuu, saatikka onko meillä siihen jotain erityisiä suojaamiskeinoja? On hyvä pitää mielessä, että niin ihminen kuin elämä ovat aina kokonaisuuksia. Meillä ihmisen suorituskyvyn kokonaisuus on jaettu neljään osatekijään; fyysinen, psyykkinen, sosiaalinen ja eettinen (oikeammin käytetään termiä toimintakyky, mutta minun mielestäni human performance termiä kuvaa paremmin suorituskyky). Itse lisäisin tähän vielä kognitiivisen, vaikka sen voisikin katsoa kuuluvan psyykkisen osa-alueen sisään. Edelleen kuhunkin osatekijään voi liittää monia vaikuttimia, kuten esimerkiksi kuormitus, ravinto, lepo, palautuminen, jne. Tärkeää on huomioida, että ihmisen suorituskyky on osatekijöiden tulo, jossa jonkin tekijän ”arvon” lähestyminen nollaa aiheuttaa sen, että ei niistä muistakaan juuri mitään saada irti. Toisin sanoen, jos mikä tahansa osa kokonaisuudesta pettää, niin sillä on väistämättä vaikutusta myös muihin.
Sama koskee koko elämäämme. Ihmisen elämä on kokonaisuus, jota ei voi rajata työhön, perheeseen, vapaa-aikaan, harrastuksiin tai vielä johonkin muuhun. Ne kaikki kuuluvat yksilöillä eri painotuksilla elämään, niillä on kullakin oma arvo ja merkitys. Lainaan tähän tiivistetysti erästä kollegani tarinaa kolmesta lasipallosta, joihin hänen kokemuksensa perusteella upseerin elämä suurelta osin kulminoituu. ”Lasipallot olivat sinä itse, työura ja elämä työn ulkopuolella. Näitä kolmea lasipalloa tuli kannatella ja varjella rikkoutumiselta, sillä ne ovat automaattisesti vuorovaikutuksessa keskenään. Asioiden toimiessa niihin ei tule kiinnitettyä erityistä huomiota, mutta yhdenkin osa-alueen toimimattomuus havahduttaa nopeasti.”
Kuinka osaamme samaan aikaan kohdata haasteita ja vastoinkäymisiä, löytää elämästä ja tulevaisuudesta positiivisia asioita ja jaksaa tehdä töitä monen asian eteen, niin että emme uuvu? Minä en tiedä tähän vastausta, ja uskon että moni muukin sitä on erityisesti viime aikoina pohtinut. Näihin asioihin on varmasti monia näkökulmia. Toisaalla taistellaan työehdoista, kun taas monissa organisaatioissa, kuten meilläkin, ratkaisuna pohditaan lisähenkilöstön palkkaamista niin, että saadaan lisää osaavaa ja motivoitunutta henkilöstöä töihin helpottamaan työpainetta. Uskon että henkilöstöön panostaminen, on se sitten lisää työvoimaa tai työehtojen parantamista, palvelevat pitkällä aikajänteellä meitä kaikkia.
Mutta riittävätkö lisäaivot, -kädet ja -jalat? Jotenkin maailma toimii nykyään niin, että koko ajan tulee jotain lisää, mutta mitään ei jätetä pois. Ratkaisuna johtamisen klassikko: priorisointi, helpommin sanottu kuin tehty! Ennen kaikkea, meidän tulisi pohtia teemmekö oikeita asioita oikein, tarvitseeko ihan kaikkea välttämättä tehdä tai jos tarvitsee niin millä aikajänteellä, riittääkö jossain vähempi. Voiko jonkin prosessin sääntelyä vähentää tai lisätä toiminnan vapautta alimmalle mahdolliselle tasolle. Meillä tällaista kutsutaan tehtävätaktiikaksi. Komentaja antaa tehtävän (mitä) jolla on tarkoitus (miksi), sekä toimivallan ja resurssit toteuttaa tehtävän. Alainen päättää itsenäisesti, aloitteellisesti ja tavoitteellisesti miten hän komentajan tahdon mukaisesti tehtävän toteuttaa.
Ja vielä kun edellä olevaan lisätään ripaus aiemmin mainittuja nykytrendejä. Ihminen on sosiaalinen eläin. Sen vuoksi jokainen meistä haluaa tulla kuulluksi, nähdyksi ja arvostetuksi, kokea olevansa merkityksellinen. Sanotaan että kissa kiitoksella elää, mutta toisaalta kiitos ei maksa mitään. Kuinka hyvältä se tuntuukaan, kun joku organisaatiossa kiittää sinua hyvästä työstä.
Meidän alalla on sattuneista syistä johtuen tällä hetkellä selvää, että hihnaa on jouduttu hieman kiristämään, niin että hiki todella valuu. Samalla meidän tulee muistaa, että kyseessä ei ole satasen sprintti vaan pikemminkin maratoni, jossa voimia täytyy löytyä vielä loppusuoraan asti. Hikeä tulee vuodattaa, mutta energia- ja nestetasapainoa on ylläpidettävä pitkän aikaa. Tässä tilanteessa emme edes tiedä kuinka kaukana horisontissa loppusuora häämöttää. Kokonaisvaltaisesta ”taistelukunnosta” on siis pidettävä jatkuvasti huolta. Hiki säästää verta, lasipallot on pidettävä ehjänä, mutta jotta jaksaa hikoillen pitää pallot ehjänä, on huolehdittava paljon muustakin – lukija voi itse pohtia, mitä tämä tarkoittaa omassa työssä ja elämässä.
Jos jotain halusin kirjoituksessani nostaa suorituskyvyn suojelemisesta, niin se kiteytyy sotilasvalan yhteen kohtaan: ”Jos minut asetetaan esimiesasemaan, tahdon olla alaisiani kohtaan oikeudenmukainen, pitää huolta heidän hyvinvoinnistaan, hankkia tietoa heidän toiveistaan, olla heidän neuvonantajanaan ja ohjaajanaan sekä omasta puolestani pyrkiä olemaan heille hyvänä esimerkkinä.”
Ja lopuksi Kylli-tädin viisaus: ”Älä murehdi menneitä, älä huolehdi huomisesta, vaan keskity tähän hetkeen.”
Lisää Tapion mietteitä elämästä, hyvinvoinnista ja johtamisesta voi käydä kurkkaamassa myös LinkedInissä Inhimillinen komentajuus -artikkelisarjasta.
